Hace muchos años, a comienzos de mi carrera como ingeniero de campo en Brasil, aprendí la importancia de comprender de primera mano los contextos locales en los que se diseñan e implementan los proyectos.

Con la misma mentalidad, el pasado agosto, mientras presenciaba los efectos devastadores de la pandemia del COVID-19 en la salud y la economía de América Latina, me sentí obligado a escuchar directamente de nuestros clientes los efectos reales del virus en sus negocios y comunidades.

Por eso, encargué una encuesta sobre un subgrupo de 35 de nuestros clientes del sector privado en diversos sectores –un grupo que gestiona en forma conjunta más de 78.000 trabajadores– a fin de conocer la eficacia de sus estrategias de gestión de salud y riesgos. A pesar de que los resultados de la encuesta serían direccionales en lugar de representativos teniendo en cuenta que la muestra es pequeña, podrían ofrecer importantes conclusiones sobre qué está ocurriendo en el terreno.

Entre los encuestados, alrededor del 60% cesó sus tareas temporalmente o sufrió importantes demoras en los proyectos debido a la pandemia, mientras que el 77% experimentó casos de COVID-19 entre su personal. Los clientes identificaron importantes y nuevos factores de riesgo al contar con una gran cantidad de personal, subcontratistas, proveedores y trabajadores migrantes.

En la práctica, la integración de la salud de trabajadores y comunidades no se implementó de manera sistemática en la mayoría de los proyectos. Solo tres de los proyectos relevados habían considerado las pandemias dentro de las evaluaciones internas de riesgos y contaban con planes de gestión relacionados antes de la aparición del COVID-19.         

Los encuestados se centraron en una serie de aportes que incluyen la optimización de su capacidad de recursos humanos, la integración de los problemas de salud de la comunidad en los sistemas de gestión existentes, el respaldo destinado a la salud mental de los trabajadores y sus familias, el fomento de una cultura de prevención de la salud tanto en la gerencia como en el personal y el fortalecimiento de los centros de salud locales y regionales, especialmente para las comunidades con acceso limitado o nulo al agua limpia y la higiene.

En función de esta información, se creó el siguiente plan de acción de seis pasos:

1. El liderazgo empresarial se verá beneficiado por una definición más amplia de salud, donde se integren los problemas de salud de la comunidad y trabajadores a fin de comprender mejor cómo se ven afectados los proyectos por los problemas de salud pública y viceversa. Las juntas societarias y los líderes comerciales deberán articular en forma clara su plan de negocios para tomar medidas preventivas. Contribuirán a alcanzar este objetivo la concienciación y la capacitación del personal, los contratistas y los proveedores en cuestiones de riesgos de salud.

2. Los problemas de salud tanto de la comunidad como de los trabajadores deben integrarse bien con los sistemas de gestión e incorporar un proceso de mejora continua como parte de los sistemas de gestión ambiental, social y de salud. Deben desarrollarse bases de referencia en materia de salud comunitaria para controlar y evaluar mejor cómo influyen las operaciones en el contexto local. Se debe garantizar que se tengan en cuenta estas cuestiones (como pandemias, fenómenos meteorológicos extremos, etc.) y se identifiquen los controles. Es necesario incluir los riesgos y efectos sobre la salud que se identifiquen durante los planes de participación de los actores sociales y los mecanismos de atención de quejas. También se debe garantizar que se puedan adaptar los controles y los planes de gestión en forma continua a través del compromiso activo con los trabajadores y comunidades.

3. Subsanación de las brechas de gestión en las condiciones laborales y de trabajo para garantizar la inclusión. Por ejemplo, las mujeres y los pueblos indígenas pueden ser más vulnerables a experimentar los efectos negativos de los proyectos y menos propensos a beneficiarse de sus efectos positivos, como el acceso a la capacitación, el empleo y las oportunidades de contratación. Deben tenerse en cuenta los puntos de vista relacionados con el género, los derechos humanos y los pueblos aborígenes en las evaluaciones de los efectos de los proyectos sobre las personas y el medioambiente.

4. Se precisa compromiso, colaboración y alianzas con el sector de la salud pública. La creación de relaciones y las asociaciones preventivas facilitarán la planificación. El compromiso inicial con los actores sociales en materia de salud pública forma parte de la gestión de riesgos de proyectos. El compromiso sólido con el sector de la salud también genera capacidad y aptitudes relacionadas con la salud que pueden faltar dentro del propio proyecto.

5. La inversión estratégica destinada a respaldar las iniciativas de salud locales debe centrarse en áreas donde el sector privado pueda tener una función clave de respaldo. Si se cumplen prácticas ejemplares en inversiones sociales, puede haber enormes beneficios a partir de proyectos que desarrollen estrategias a largo plazo para generar la capacidad y adaptabilidad de los sectores locales de atención de la salud mediante métodos que aprovechen las fortalezas locales. Invertir en el fortalecimiento de la capacidad del sistema local de atención de la salud, apoyar la educación de la salud (para trabajadores y comunidades) y aumentar la coordinación entre la medicina tradicional y moderna mejoran la posibilidad de adaptación de los trabajadores y las comunidades a las futuras crisis de salud. Hay que respaldar la capacitación de personal local de salud y salud pública que conozcan los contextos regionales en materia de salud y puedan prestar servicios invaluables a las empresas. Es preciso digitalizar los registros de salud e invertir en telemedicina, lo cual permite a los especialistas brindar atención de calidad en áreas de difícil acceso que no tienen personal capacitado.